CCM (Teil 6) - 5 Dinge, die Sie wis­sen soll­ten - und 2 Dinge, die Sie bes­ser nicht ver­ges­sen - beim Auf­bau einer CCM Da­ten­an­a­ly­se­um­ge­bung

Dieser Blogbeitrag ist der letzte Teil aus einer mehrteiligen Serie, die betitelt ist mit „5 Dinge, die Sie wissen sollten - und 2 Dinge, die Sie besser nicht vergessen - beim Aufbau einer CCM Datenanalyseumgebung“. Es geht um Datenanalyse-Projekte im Allgemeinen, mit einem Fokus auf der Einführung komplexerer Lösungen, wie etwa einem CCM (Continuous Controls Monitoring) System.

Dieser Artikel besteht aus mehreren Teilen. Die ersten fünf Teile beschreiben Punkte, mit denen man im Zusammenhang mit Datenanalyseprojekten vertraut sein muss:

1. Wissen, was man wissen möchte (Analytische Fragestellungen auflisten)
2. Wissen, mit welchen Systemen man es zu tun hat (Datenquelle(n) identifizieren)
3. Wissen, wie die Daten strukturiert sind (Datenstruktur erarbeiten)
4. Wissen, was die Analysetools können (Technische Möglichkeiten und Grenzen verstehen)
5. Wissen, wer die “Internen Kunden” sind (Ergebnisempfänger, Umfang und Format festlegen)

Abschließend betrachten wir zwei Aspekte, die zwar bestimmt bekannt, aber so wichtig sind, dass wir sie hier nochmal ansprechen wollen:

1. Es wird Geld kosten (Stichwort „Budget“)
2. Man braucht jemanden, der dies alles umsetzen kann (Stichwort „Personelle Ressourcen“)

Die ersten fünf Artikel sind bereits erschienen (alle bereits veröffentlichten Teile sind oben verlinkt, so dass Sie jederzeit auch die Historie nachlesen können). Dies ist nun der lezte Teil, der die Themen "Es wird Geld kosten" und "Man braucht jemanden, der dies alles umsetzen kann" behandelt.

Kernaussage des letzten Teils war, dass die Resultate den Parteien auf unterschiedlichen Abstraktionsebenen und in verschiedenen Zielformaten zur Verfügung gestellt werden müssen. Dazu benötigt man unter Umständen - abhängig von Art und Umfang - verschiedene Tools:

 

 

Bild 6 - Übersicht über die internen Kunden

 

Nachdem wir nun nochmal kurz alle fünf Punkte haben Revue passieren haben, muss das CCM Projekt “nur noch” erfolgreich umgesetzt werden. In diesem letzten Teil behandeln wir in diesem Zusammenhang noch abschließend...

… zwei Punk­te, die Sie bes­ser nicht ver­ges­sen soll­ten

Hierzu beschäftigen wir uns mit den Themen

1. Es wird Geld kosten (Stichwort „Budget“)
2. Man braucht jemanden, der dies alles umsetzen kann (Stichwort „Personelle Ressourcen“)

Beides klingt im ersten Ansatz möglicherweise abschreckend, dabei ist es offensichtlich, dass das Etablieren einer CCM Lösung mehr Ressourcen bedarf, als dies bei unstrukturierten Ad-Hoc Analysen der Fall ist.

Schlüsselelemente, deren Kosten man sich bewusst sein sollte, sind:

• Software
• Hardware
• Interne Kosten
• Content (Make or buy)
• Wissenstransfer
• Interne und externe Mitarbeiter

Die CCM Lösung braucht eine Analysesoftware, die Client/Server-fähig ist, wie wir im vierten Teil der Artikelserie begründet haben. Diese ist häufig in einem höheren Preissegment zu finden, als eine reine Desktopversion der entsprechenden Software. Auch gibt es hier möglicherweise Kosten pro anzubindenden User (der zum Beispiel die Dashboardkomponente nutzen kann), so dass auch die Nutzerstruktur zu berücksichtigen ist bei der Kostenplanung.

Der Einsatz einer Client/Server Lösung bedingt im Gegenzug natürlich die entsprechende Hardware. Desktopsoftware hat niedrigere Systemvoraussetzungen, eine CCM Lösung dagegen benötigt mehr Rechenpower und ist in der Regel auch sehr speicherhungrig.

Sind Hardware und Software budgetiert, gilt es auch, Installation, Test und Betreuung der Lösung einzuplanen. Dies sind in der Regel interne Kosten, die je nach Verrechnungsmodell aber auch auf der eigenen Kostenstelle zu Buche schlagen können. Gerade in komplexen Systemlandschaften mit Anbindung von SAP® Systemen im Rahmen des Datenzugriffs bedeutet dies Aufwand im Sinne von Zeit und Geld, den man auf der Agenda haben sollte.

Was auch bereits angesprochen wurde, ist das mögliche Angebot an Content. Vielleicht gibt es die Analyse „Zahlungen in kritische Länder“ ja bereits, so dass diese nur noch lizenziert werden muss. Hier handelt es sich in der Regel um eine klassische „Make or buy“ Situation. Analysen zu lizenzieren, kostet Geld, aber auch das Entwickeln von Analysen (Erarbeiten der Sachverhalte, Programmieren, Dokumentieren) bedarf des Einsatzes von Ressourcen und verursacht somit interne Kosten.

Sind die Fragen nach Hardware, Software, Installation und Content soweit entschieden, kommt der Aspekt des Wissenstransfers dazu. Wie wendet man die CCM Software an, was muss man eingeben, wo klicken, welche Einstellmöglichkeiten gibt es? Wie sind die Ergebnisse zu interpretieren? Welche Schritte sind nötig, um bestehende Analysen zu ändern oder neue zu erstellen? Gibt es SAP®-spezifische Themen, die geschult werden sollten? Gerade in Spezialgebieten ist der “Key User”-Ansatz hilfreich, andererseits schadet es nicht, das Wissen nach Möglichkeit in die Breite zu bringen, um Wissensabfluss durch Effekte wie Mitarbeiterfluktuation entgegen zu wirken.

Alle hier bisher gelisteten Punkte bedürfen interner Ressourcen in Form von Mitarbeitern. Aus diesem Grund ist der letzte Spiegelpunkt betitelt mit “Interne und externe Mitarbeiter”. Dies bringt uns auch zum zweiten wichtigen Aspekt “Man braucht jemanden, der dies alles umsetzen kann“.

Im Idealfall gibt es innerhalb der Firma, oder sogar in der Abteilung eine gewisse Menge an Mitarbeitern, die bereits Detailwissen in vielen relevanten Bereichen besitzen. Aber diese Artikelserie hat auch durch die Streuung der Themen deutlich gemacht, wie wichtig eine Mischung aus verschiedenen Wissensgebieten ist.

Dazu zählen unter anderem:

• Technische Fähigkeiten
• Prozesswissen
• Betriebswirtschaftliche Aspekte
• ERP System Know-How
• Analytisches Denken
• Gute Kommunikation

Es wurde betont, wie wichtig technische Fähigkeiten sind, als in Teil drei des Artikels Tabellen, Felder, Datenstrukturen oder das Konzept relationaler Datenbanken erläutert wurden. Unter anderem wurden verschiedene Techniken angeführt, wie die zu Grunde liegenden Daten ermittelt werden können, und wie Geschäftsprozesse in Datenbanken abgebildet werden.

Prozesswissen brauchte man, um die analytische Fragestellung im Detail zu erarbeiten (Kapitel „Wissen, was man wissen möchte“). Zusammen mit der Anforderung, das eigene Geschäft im Detail zu kennen, sind dies die Voraussetzungen, um eine gute und vor allem ausreichend detaillierte Liste analytischer Fragestellungen zu erarbeiten.

Betriebswirtschaftliche Aspekte knüpfen daran nahtlos an. Gerade wenn sich die analytischen Fragestellungen um Themen der Finanzbuchhaltung oder des Controllings drehen, ist ein Grundverständnis notwendig. Wenn man Rechnungen, Sachkonten, Kostenstellen und Ausgangszahlungen analysieren und interpretieren möchte, ist man schnell wieder bei den guten alten T-Konten und Soll/Haben-Buchungsregeln angelangt.

Kenntnisse über das ERP System (in unserem Beispielfall handelte es sich um SAP®) sind an verschiedenen Stellen immer wieder gefragt. Zu Beginn drehte es sich um die Art und Weise, wie der Geschäftsprozess in SAP® abgebildet war; in „Wisse, mit welchen Systemen man es zu tun hat“, musste das relevante SAP® System identifiziert werden und es wurden Benutzer und Berechtigungen thematisiert. Als es schließlich darum ging, die Tabellen und Felder zu erarbeiten, waren konkrete SAP® Transaktionen anzuwenden, mit diesen die zu Grunde liegenden Datenstrukturen ermittelt werden konnten.

“Analytisches Denken” erklärt sich nahezu von selbst. Die Fähigkeit, Fragen strukturiert zu stellen und den Lösungsweg entsprechend zu erarbeiten und das Ergebnis fokussiert und im richtigen Abstraktionsgrad darzustellen – all das ist Teil dieser analytischen Denkweise.

Zu guter Letzt ist eine gute Kommunikation – wie so häufig im Berufsleben – extrem hilfreich. Trotzdem wird dies im Bereich der Datenanalyse noch stärker benötigt, als in anderen Gebieten, denn es dreht sich oft um schwierige Themen: Compliance Aspekte, Eingabefehler, Prozessschwächen oder geldwerte Verluste – Personen fühlen sich dafür verantwortlich, oder sogar „verantwortlich gemacht“, wenn kritische Fragen gestellt werden. Des Weiteren gibt es, gerade während der Implementierung des CCM Systems Gespräche, bei denen Manager, IT Spezialisten, Analysten und Sachbearbeiter am runden Tisch sitzen und dasselbe Thema aus verschiedenen Blickwinkeln diskutieren. Dieses auszubalancieren bedarf solider Kommunikation.

Alle genannten Punkte klingen vermutlich offensichtlich und vernünftig, so dass man sich fragen könnte, wo eigentlich das Problem liegt. Der Knackpunkt ist jedoch, man braucht einen gewissen Kern an Mitarbeitern, die alle diese Punkte in einer Person vereinen. Das ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für Datenanalyseprojekte jedweder Art. Diese Kombination an Fähigkeiten, solche Allrounder, sie sind schwer zu finden: Häufig gibt es sehr gute Leute, die technisches Wissen haben ODER betriebswirtschaftliches Wissen ODER sehr gutes SAP® Know-How. Wenn diese Mischung aktuell nicht verfügbar ist, ist es hilfreich, externe Ressourcen einzubringen. Das wird hier auch nicht aus reinem Selbstzweck angesprochen, da wir in diesem Geschäft tätig sind – es ist einfach so, dass dies ein kritischer Erfolgsfaktor sein wird, und – gerade in der Anfangsphase eines CCM Projekts – schafft man den Einstieg und die Umsetzung einfacher, schneller und frustrationsfreier, wenn ein solches „Skillset“ vorhanden ist.

Zusammenfassend kann man am Ende der gesamten Artikelserie festhalten, dass der Bedarf, die Verfügbarkeit und die Kosten von Ressourcen ein sehr wichtiger Faktor sind. Das Thema „Datenanalyse“ ist vielschichtig und komplex. Es müssen viele entscheidende Punkte berücksichtigt werden (fünf davon haben wir bereits ausführlich erläutert) und es bedeutet Aufwand im Sinne von Zeit, Geld und anderweitigen Ressourcen. Nichtsdestotrotz ist es eine Reise, die es wert ist angetreten zu werden; einen fundierten Datenanalyse-Ansatz im Unternehmen zu verankern, sei es hinsichtlich Data-Driven Compliance, als wichtige Säule der Internen Revision oder für betriebswirtschaftliche Analysen oder schlicht Stärkung des Internen Kontrollsystems. Ohne Datenanalyse bleibt man hinter dem Möglichen und Notwendigen weit zurück. Hierzu möchte ich an dieser Stelle noch auf einen McKinsey Artikel verweisen, der das Thema aus strategischer Sicht gut beschreibt; man kann die Bedeutung des Themas klar erkennen. Der Artikel ist hier verlinkt, so dass Sie ihn ergänzend zu unserer Artikelserie nachlesen können.

Ich hoffe, Sie hatten Spaß beim Lesen dieses Artikels und der gesamten Serie - schon das Schreiben war durchaus unterhaltsam. Natürlich gäbe es viel mehr zu sagen über das Thema "Datenanalyse", also besuchen Sie unseren Blog regelmäßig.

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