Fünf Dinge, die Sie wis­sen soll­ten, Fort­setz­ung (5/5)

Wir fahren fort mit dem letzten der fünf Punkte, die ich persönlich als „essentiell“ ansehe. Schritt eins, betitelt mit „Wissen sollten, was Sie wissen möchten“, drehte sich darum, die Geschäftsprozesse zu verstehen und darauf aufbauend eine Fragestellung möglichst detailliert zu erarbeiten sowie zu beschreiben. Dies war die Basis dafür, diese auch wirklich konkret beantworten zu können. Nur durch genaue inhaltliche Durchdringung der betrieblichen Abläufe können die Analyseanforderungen entsprechend gut formuliert werden. Wir hatten als Beispiel ein Thema herangezogen, das man dem Bereich „Compliance“ zuordnen kann: „Zahlungen in kritische Länder“. Die konkreten Fragen, die sich daraus ergaben, wurden wie folgt beschrieben:

• Erstelle eine Liste von Ausgangszahlungen an Kunden oder Lieferanten.
• Prüfe, ob es zu Zahlungen ohne Geschäftspartner gekommen ist („Aufwand an Bank“).
• Für diese Ausgangszahlungen soll das Bankland des Zahlungsempfängers identifiziert werden.
• Im Kern der Analyse wird das Land, in das die Zahlung geleistet wurde, mit der Liste von Ländern abgeglichen, die auf Grund von CPI/Embargo oder Steueraspekten als kritisch definiert wurden.

Im zweiten Artikel wurde erklärt, wie wichtig es ist zu „wissen, mit welchen Systemen man es zu tun hat“. In unserem fiktiven Beispiel konnten wir herausfinden, dass unsere Zahlungstransaktionen sich auf einem SAP® System „SY2“ mit Release SAP® ERP ECC 6.0 befinden, da dort die Buchhaltung für alle Teilgesellschaften weltweit zentral abgewickelt wird.

Aspekt 5: Wis­sen, wer die “In­tern­en Kun­den” sind

Bevor wir diese „Internen Kunden“ konkret benennen, tasten wir uns über technische Aspekte und Prozessabläufe an sie heran.

Ausgangspunkt ist grundsätzlich unsere Analyse „Zahlungen in kritische Länder“, die eine Tabelle mit Ausgangszahlungen erzeugt und diese über das Bankland des Zahlungsempfängers mit einer Liste kritischer Länder abgleicht. Das ganze soll im Rahmen eines CCM Projektes regelmäßig erfolgen, also zum Beispiel im wöchentlichen Rhythmus.

Hinsichtlich der Ergebnisse stellen sich im Rahmen des Projektes zumindest zwei Fragen:

1. Wie verfährt man mit den Ergebnissen?
2. Welche Ergebnismenge ist zu erwarten?

Man kann mit den Ergebnissen verfahren, indem man sie als reine Informationsquelle sieht, und/oder als Initialpunkte für Folgehandlungen. Diese Folgehandlungen können dann deskriptiver Natur sein, oder tatsächlich die Abarbeitung der ermittelten Transaktionen bedeuten.

Wenn man die Ergebnisse als Informationsquelle („FYI“ wie oben dargestellt) benutzt, reicht dafür ein relativ hoher Level an Aggregation aus. Statt die 263 in der letzten Woche tatsächlich erfolgten Transaktionen einzeln aufzulisten, reicht es aus, dass man mitteilt „263 Zahlungstransaktionen (von insgesamt 12.571, also 2,09%) mit einem Gesamtvolumen von umgerechnet 6,4 Millionen Euro (von insgesamt 639,9 Millionen Euro, etwa 1,00%) also wurden in Kalenderwoche 12 an Bankverbindungen in kritischen Ländern geleistet.“ Stellt man das im Zeitverlauf Woche für Woche dar, so lassen sich dafür auch aussagekräftige Grafiken implementieren. Möglicherweise ergeben sich auch wie in der Grafik oben angedeutet „Nachfragen“ aus bestimmten Ergebniskonstellationen.

Wenn sich aus den Ergebnissen Folgehandlungen ableiten, so können diese analytischer, oder aber auch operativer Natur sein. Analytisch (in obiger Grafik als „Tiefenanalyse“ dargestellt) bedeutet, dass man die 263 Einzeltransaktionen noch nach anderen Kriterien verdichtet: Handelt es sich bei den Zahlungsempfängern um Kunden, Lieferanten, Partnerfirmen, Mitarbeiter oder öffentliche Stellen? In welche Regionen sind die Gelder geflossen? Im Kontext welcher Kostenarten wurden die der Zahlung vorausgehenden Verbindlichkeiten verbucht?

Operativ bedeutet, die Einzelergebnisse werden konkret abgearbeitet („Abarbeitung“ in Bild 4). In unserem Beispiel müsste für jeden der 263 Einzeldatensätze der Verantwortliche identifiziert werden, so dass diese die Ordnungsmäßigkeit des Geschäftsvorfalls dokumentieren können. Erst wenn dies geschehen ist, wird der jeweilige Datensatz als „erledigt“ gekennzeichnet.

Soweit also zu Punkt eins und der Frage, wie man mit den Ergebnissen verfährt. Der zweite Punkt, welche Ergebnisanzahl eigentlich zu erwarten ist, wirkt sich möglicherweise auf Punkt eins aus: Für die Nutzung als Informationsquelle ist es eher irrelevant, ob 263 oder 2630 Ergebnisse im Rahmen der wöchentlichen Analyse geliefert wurden – diese Information wird ohnehin zu einer oder zwei Kennzahlen verdichtet. Für Folgeanalysen spielt es erst dann eine Rolle, wenn die Anzahl der Ergebnisse so hoch ist, dass diese nicht in „Standardapplikationen“ wie Microsoft Excel™ erfolgen kann, sondern die Nutzung des Analysetools notwendig wird (Wir erinnern uns: Massendatenfähigkeit war eines der Kriterien). Schwierig wird es, wenn die Einzelergebnisse operativ abgearbeitet werden müssen. Zeitlich ist es einem Mitarbeiter kaum zuzumuten, tausende Geschäftsvorfälle im Detail zu klären, schon gar nicht im Wochenrhythmus, in dem die Ergebnisse der CCM Implementierung bei ihm eintrudeln. Das bedeutet, selbst wenn man sich eine Detailbearbeitung der Einzelergebnisse wünscht – sie wird nicht immer möglich sein. Man muss sich in diesem Fall damit behelfen, weitere Kriterien einzubeziehen, etwa eine Einzelfallbetrachtung nur im Falle eines Transaktionswertes > Betrag x vorzunehmen oder ähnliche Ansätze. Ob dies nachgelagert erfolgt, oder bereits in der Analyselogik enthalten ist, ist Geschmackssache.

Nun ist es oft keine entweder/oder-Entscheidung, wie mit den Ergebnissen verfahren wird. Abhängig von Organisationsstruktur und internen Prozessabläufen werden in der Regel alle eben angesprochenen Sichtweisen benötigt. Damit kommen wir zu den verschiedenen internen Kunden, von denen wir hier der Einfachheit halber drei Rollen unterscheiden.

1. Entscheider
2. usiness Analyst
3. Sachbearbeiter

• Der Entscheider benötigt die Informationen auf Managementebene. Er muss Trends identifizieren, Risiken erkennen und bewerten sowie Entscheidungen basierend auf den ihm zur Verfügung gestellten Informationen treffen. Er benötigt in der Regel eine „Vogelperspektive“ auf die Ergebnisse, bestenfalls in grafischer Form.

• Der Business Analyst dagegen nutzt bereits die Detailergebnisse der Analyse, arbeitet aber auch mit aggregierten Daten daraus. Er erstellt auf Nachfrage (zusätzliche) Berichte, die er dem Entscheider zur Verfügung stellt, ähnlich der Controlling Funktion in einem Unternehmen. „Warum kam es zu dem Peak in Kalenderwoche 10?“ „Deckt sich die Geschäftspartnerstruktur mit der Verteilung der Zahlungen?“ „Ist der aufsteigende Trend auf einige wenige hohe Transaktionen zurückzuführen?“ All diese Fragen kann der Business Analyst beantworten. Standardfragen werden bereits vom Analysetool im Wochenzyklus geliefert, andere Fragestellungen erarbeitet er Ad-Hoc auf Nachfrage.

• Der Sachbearbeiter dagegen arbeitet operativ mit den Einzeldatensätzen. Er prüft die Papierdokumente, validiert die Unterschriften, sichtet die dem Einzelfall zu Grunde liegenden Unterlagen und dokumentiert diese Geschäftsvorfall für Geschäftsvorfall. Dafür benötigt er den höchsten Detailgrad an Informationen.

Mit den Ergebnissen wird also unterschiedlich verfahren, und verschiedene Personen auf mehreren Ebenen sind typischerweise dafür verantwortlich. Dies führt uns nun zurück zur zu Grunde liegenden Technik: Jetzt wo wir die Kunden kennen sowie die Art und Weise, wie sie mit den Ergebnissen arbeiten, können Umfang und Gestaltung der Resultate für sie maßgeschneidert werden.

 

 

Bild 6 - Übersicht über die internen Kunden

 

Da nun die „internen Kunden“ bekannt sind, gilt bei der Ergebnisbereitstellung die Faustregel „Reduce to the max“(Werbebotschaft von Mercedes-Benz für den SMART). Den Empfängern der Resultate müssen alle notwendigen Informationen zur Verfügung gestellt werden, die ihnen ermöglichen, die Daten wie intendiert zu nutzen, richtig zu interpretieren, in Kontext zu sehen und gegebenenfalls weiterzuverarbeiten. Gleichzeitig soll aber kein Overkill an Informationen geliefert werden, was in Zeiten der Massendaten gar nicht so einfach ist. Versetzen Sie sich in die Rolle des Empfängers der Ergebnisse und simulieren Sie die entsprechende Nutzung der Resultate.

• Würde man dem Entscheider die Information geben, „263 Zahlungstransaktionen wurden in Kalenderwoche 12 an Bankverbindungen in kritischen Ländern geleistet.“ wird er wohl sofort nachfragen: „Von welchen Summen reden wir?“. Aus diesem Grund sollte man die Wertigkeit immer mit angeben: „263 Zahlungstransaktionen mit einem Gesamtvolumen von umgerechnet 2,4 Millionen Euro wurden in Kalenderwoche 12 an Bankverbindungen in kritischen Ländern geleistet.“. Nützlich ist auch, wenn man die Information beifügt, was Anzahl und Wert dieser Transaktionen an der Grundgesamtheit darstellen: „263 Zahlungstransaktionen (von insgesamt 12.571, also 2,09%) mit einem Gesamtvolumen von umgerechnet 6,4 Millionen Euro (von insgesamt 639,9 Millionen Euro, etwa 1,00%) also wurden in Kalenderwoche 12 an Bankverbindungen in kritischen Ländern geleistet.“.

• Um den Business Analyst zu ermöglichen, weitere Verdichtungen ad-hoc vornehmen zu können, müssen die Informationen schon in den ihm zur Verfügung gestellten Daten enthalten sein. Auf diesem Wege wird eine schnelle Reaktionsfähigkeit gewährleistet.

• Damit der Buchhaltungssachbearbeiter einen Finanzbuchhaltungsbeleg im SAP® System nachschlagen kann, braucht er Geschäftsjahr, Buchungskreis und Belegnummer. Von dort aus kann er gegebenenfalls das beigefügte PDF Dokument sichten, das beispielsweise im integrierten optischen Archiv abgelegt ist.

Fazit dieses Teils ist, dass ein richtiges Resultat noch kein gutes Ergebnis macht. Dies entsteht erst durch ein Maßschneidern für das jeweilige Zielpublikum, über das man sich im Vorfeld gut Gedanken machen sollte.

Wenn wir unsere “5 Punkte” als Checkliste zu Grunde legen, so haben wir diese nun erfolgreich klären können: